มาตรฐานไม่ได้จบที่ใบรับรอง  เมื่อการบริหารความเสี่ยง กลายเป็นเงื่อนไขเลือกคู่ค้า

มาตรฐานไม่ได้จบที่ใบรับรอง  เมื่อการบริหารความเสี่ยง กลายเป็นเงื่อนไขเลือกคู่ค้า

เส้นทาง SME ไทยสู่ OECD ตอนที่ 5 โดย ดร.อุดมธิปก ไพรเกษตร

เมื่อบริษัทขนาดใหญ่ประเมินคู่ค้า คำถามมักขยายจากราคา คุณภาพ และการส่งมอบ ไปถึงวัตถุดิบ แรงงาน ความปลอดภัย ของเสีย การต่อต้านสินบน และการคุ้มครองข้อมูล

ตัวอย่างสมมติ ผู้ผลิตรายหนึ่งมีใบรับรองคุณภาพครบ แต่ลูกค้าพบว่าผู้รับเหมาช่วงใช้แรงงานไม่ถูกต้อง สิ่งที่ลูกค้าต้องการรู้ต่อไปคือ กิจการรู้ปัญหาเมื่อใด หยุดผลกระทบอย่างไร แก้ไขหรือเยียวยาอะไร และป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำได้หรือไม่

ใบรับรองจึงยืนยันได้เพียงว่ากิจการมีระบบและผ่านเกณฑ์ในช่วงเวลาหนึ่ง ความสามารถที่ตลาดต้องการมากขึ้นคือการค้นพบและจัดการความเสี่ยงเมื่อสถานการณ์จริงเปลี่ยนไป

ใบรับรองตอบได้เพียงบางคำถาม

ใบรับรองยังมีประโยชน์ เพราะช่วยยืนยันว่ากิจการมีระบบตามเกณฑ์ แต่ไม่ได้รับประกันว่าปัญหาจะไม่เกิดหลังการตรวจ ไม่ได้ครอบคลุมคู่ค้าทุกระดับ และไม่ได้แสดงว่ากิจการตอบสนองอย่างไรเมื่อเกิดเหตุ

OECD จึงมองการรับรองมาตรฐานเป็นเครื่องมือสนับสนุนการบริหารความเสี่ยง มิใช่ตัวแทนของกระบวนการทั้งหมด ใบรับรองตอบว่า “มีระบบหรือไม่” ส่วนการตรวจสอบสถานะ หรือ Due Diligence ต้องแสดงว่าระบบนั้นค้นพบ ป้องกัน ลด และแก้ไขผลกระทบได้จริงเพียงใด

ธุรกิจต้องมองผลกระทบต่อผู้อื่นด้วย

แนวคิดการดำเนินธุรกิจอย่างรับผิดชอบ หรือ Responsible Business Conduct มองผลจากการดำเนินงาน สินค้า บริการ และความสัมพันธ์ทางธุรกิจต่อคน สิ่งแวดล้อม และสังคม ครอบคลุมตั้งแต่แรงงานและสิทธิมนุษยชนไปจนถึงผู้บริโภค การต่อต้านสินบน และการเปิดเผยข้อมูล

การบริหารความเสี่ยงทั่วไปมักเริ่มจากความเสียหายที่อาจเกิดกับธุรกิจ แนวคิดนี้เพิ่มคำถามว่า ธุรกิจสร้าง มีส่วนทำให้เกิด หรือเชื่อมโยงกับผลกระทบต่อผู้อื่นอย่างไร สองมุมนี้สัมพันธ์กัน เพราะปัญหาแรงงาน สิ่งแวดล้อม หรือข้อมูลสามารถย้อนกลับมาเป็นการหยุดผลิต การเสียลูกค้า และความรับผิดทางกฎหมาย

แนวปฏิบัติ OECD พัฒนาขึ้นโดยให้น้ำหนักกับบริษัทข้ามชาติและธุรกิจขนาดใหญ่ SME จึงไม่จำเป็นต้องสร้างระบบเหมือนกันทุกแห่ง แต่ความคาดหวังจะส่งผ่านมาทางผู้ซื้อ นักลงทุน และห่วงโซ่อุปทาน

Due Diligence ต้องทำต่อเนื่อง

OECD อธิบาย Due Diligence เป็นกระบวนการต่อเนื่อง ตั้งแต่ฝังหลักการไว้ในนโยบายและวิธีทำงาน ระบุผลกระทบ ป้องกันหรือลดปัญหา ติดตามผล สื่อสาร และจัดให้มีการแก้ไขหรือเยียวยาเมื่อเหมาะสม

เมื่อกิจการเพิ่มคู่ค้า เปลี่ยนวัตถุดิบ ขยายตลาด หรือใช้เทคโนโลยีใหม่ ความเสี่ยงย่อมเปลี่ยน ระบบจึงต้องทบทวนตาม ไม่ควรรอการตรวจครั้งถัดไป บริษัทใหญ่เองก็จัดการเรื่องนี้โดยลำพังไม่ได้ เพราะปัญหาอาจเกิดในผู้รับเหมาช่วงหรือแหล่งวัตถุดิบที่ตนไม่ได้เป็นเจ้าของ

SME จึงได้รับผลผ่านแบบประเมิน เงื่อนไขสัญญา การตรวจสถานที่ และแผนปรับปรุง แม้สินค้าอาจทำให้ผ่านการคัดเลือกรอบแรก แต่ความสามารถจัดการความเสี่ยงมีผลต่อการรักษาสถานะคู่ค้าในระยะยาว

หลักความได้สัดส่วนต้องใช้จริง

การตรวจสอบตามความเสี่ยง หรือ Risk-based Due Diligence หมายถึงการให้ความสำคัญกับผลกระทบที่รุนแรงและมีโอกาสเกิดมากก่อน ไม่ใช่ทำทุกเรื่องด้วยระดับเดียวกัน

โรงงานขนาดเล็กอาจเริ่มจากแรงงาน ความปลอดภัย และของเสีย ธุรกิจอาหารอาจให้น้ำหนักกับวัตถุดิบและสุขอนามัย ส่วนธุรกิจดิจิทัลอาจเริ่มจากข้อมูลลูกค้าและระบบสำคัญ ความคาดหวังต้องพิจารณาขนาด อำนาจต่อรอง ลักษณะสินค้า ความซับซ้อนของห่วงโซ่ และความรุนแรงของผลกระทบ

กิจการความเสี่ยงต่ำไม่ควรถูกบังคับให้สร้างระบบเท่าบริษัทข้ามชาติ ขณะเดียวกัน ขนาดเล็กไม่ควรถูกใช้เป็นเหตุละเลยความเสี่ยงร้ายแรง

ความสัมพันธ์ของคู่ค้า

จุดเริ่มต้นคือการสื่อสารและทำความเข้าใจ (Engage) ผู้ซื้อควรบอกความคาดหวังให้ชัด ขอข้อมูลเท่าที่จำเป็น และฟังเหตุผลของช่องว่าง แบบสอบถามชุดเดียวไม่เหมาะกับคู่ค้าทุกประเภท

หากช่องว่างยังแก้ได้ ควรเข้าสู่การปรับปรุงร่วมกัน (Improve) โดยตกลงให้ชัดว่าจะเปลี่ยนอะไร ใครรับผิดชอบ และใช้เวลาเท่าใด บางกรณีผู้ซื้อต้องช่วยเรื่องความรู้หรือค่าใช้จ่ายด้วย โดยเฉพาะเมื่อราคาและเวลาส่งมอบที่ตนกำหนดมีส่วนทำให้เกิดปัญหา

เมื่อความเสียหายเกิดขึ้นแล้ว สิ่งที่ต้องทำคือแก้ไขและเยียวยา (Remedy) กิจการต้องหยุดผลกระทบก่อน แล้วจัดการกับความเสียหายที่เกิดขึ้นจริง แผนป้องกันในอนาคตไม่อาจทดแทนสิ่งนี้ได้

การระงับหรือยุติความสัมพันธ์ (Disengage) เป็นทางเลือกสุดท้าย เมื่อความเสี่ยงรุนแรง คู่ค้าปฏิเสธการแก้ไข หรือการทำธุรกิจต่อทำให้ปัญหายืดเยื้อ อย่างไรก็ดี การถอนตัวอย่างฉับพลันอาจสร้างผลกระทบใหม่แก่แรงงานหรือชุมชน จึงต้องชั่งน้ำหนักให้รอบคอบ

ความรับผิดชอบไม่ได้อยู่ที่ SME ฝ่ายเดียว

สำหรับ SME จุดเริ่มต้นไม่จำเป็นต้องเป็นระบบขนาดใหญ่ เลือกความเสี่ยงไม่กี่เรื่องที่สัมพันธ์กับธุรกิจ กำหนดคนดูแล และเก็บหลักฐานจากงานจริง เมื่อพบปัญหา ต้องตอบให้ได้ว่าใครหยุดเหตุ ใครแก้ไข และจะป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำอย่างไร

ผู้ซื้อรายใหญ่ไม่ควรใช้ Due Diligence เป็นเครื่องมือผลักต้นทุนหรือคัดคู่ค้าออกเพียงอย่างเดียว คำถามต้องสัมพันธ์กับความเสี่ยง ระยะเวลาเหมาะสม และมีพื้นที่ให้ปรับปรุง โดยเฉพาะเมื่อวิธีจัดซื้อของผู้ซื้อเองมีส่วนต่อปัญหา

ภาครัฐควรลดแบบสอบถามซ้ำซ้อน กำหนดหลักฐานขั้นต่ำที่ใช้ร่วมกัน และจัดบริการช่วยเหลือตามขนาด อุตสาหกรรม และระดับความเสี่ยง ผลสำเร็จควรวัดจากปัญหาที่ลดลง ความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่รักษาไว้ได้ และโอกาสทางตลาดที่เกิดขึ้น

ห่วงโซ่อุปทานที่รับผิดชอบเกิดจากผู้ซื้อและ SME เห็นปัญหาเดียวกัน และยอมรับว่าบางส่วนต้องแก้ร่วมกัน เอกสารช่วยยืนยันสิ่งที่ทำ แต่ไม่สามารถแทนการลงมือจัดการผลกระทบได้

แหล่งข้อมูล

●    OECD, Guidelines for Multinational Enterprises on Responsible Business Conduct, 2023

●    OECD, Due Diligence Guidance for Responsible Business Conduct, 2018

●    OECD, Due Diligence for Responsible Business Conduct

●    OECD, Responsible Business Outlook 2026: Making Commitments Count, 2026

●    OECD, Responsible Business Conduct for a Just Transition, 2026